Trotz
des aktuell erkennbaren Wirtschaftsaufschwungs bleibt die
öffentliche Haushaltslage angespannt. Zunehmend geht die
Entwicklung an die Substanz von dringend erforderlichen Erneuerungen,
Investitionen in dei zukunftsfähigkeit und freiwillige Aufgaben.
Skepsis gegenüber der Handlungsfähigkeit der Politik entsteht.
Auch Kultur-, Bildungs- und Tourismuseinrichtungen
werden in ihrem Bestand und ihren Aufgaben bedroht und stehen unter
größerem Erfolgs- und wirtschaftlichem Rechtfertigungsdruck.
Unternehmen>Region
bietet für öffentliche Unternehmen / Organisationen ein passendes Steuerungsinstrument mittels Balanced
Scorecard und der Entwicklung spezifischer Leistungskennziffern an.
Die Balanced Scorecard ist dabei nicht nur zur Führung des gesamten
Unternehmens, sondern auch zur ergebnisorientierten Steuerung und
Weiterentwicklung von Projekten oder Profitcentern geeignet, z.B. für
Produktlinien wie "Gesundheitstourismus", "Kulturtourismus", "Wandern",
"MICE-Tourismus" etc.
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Problemlage - Überall muss gespart werden:
Angesichts
der aktuellen Haushaltslage wird auch der Tourismus vom Controlling
erfasst und vermutlich kennen auch Sie solche Fragen:
- Was bringt
Tourismusmanagement, wenn es die Übernachtungszahlen sowieso nicht beeinflussen
kann?
- Sind der Nutzen oder
die Effizienz von Tourismusarbeit eigentlich messbar?
- Wie ist die
Input-Outcome-Relation touristischer Leistungen im Vergleich zu anderen
öffentlichen Aufgaben und Wirtschaftsförderungsmaßnahmen?
- Warum werben die
Hotels nicht, ohne, dass der Steuerzahler hilft?
- Was fehlt uns denn,
wenn weniger Tourismuswerbung gemacht wird?
- Können wir uns diese
freiwilligen Aufgaben überhaupt noch leisten?
Angesichts dieser oder ähnlich
kritischer Fragen stehen schnell wichtige Projekte und große Teile der Marketingbudgets
zur Disposition.
Angesichts der aktuellen Haushaltskrise geraten gar Stellen und Strukturen in
den Rechtfertigungsdruck, was sie eigentlich nützen.
Diskussion - Ist erfolgreiche Tourismusarbeit messbar?
Erfolgsmessung im Tourismus ist
wie in anderen Dienstleistungsbranchen ein noch wenig bearbeitetes Gebiet. Jedoch steigen die Anforderung nach transparenten und
vergleichbaren Leistungskennziffern und Steuerungsinstrumenten für ein
zielorientiertes Controlling. Daher ist die einseitige Fixierung der
touristischen Statistik auf Übernachtungszahlen nicht aussagefähig und ihre
Schwächen dieser Statistik sind bekannt, z.B.
- Unvollständige
Datenbasis durch Nichterfassung von Betrieben unter 9 Betten
- Keine Erforschung
der Reisemotivation (geschäftlich, Freizeit etc.)
- Keine Erfassung
tagestouristischer Aktivitäten, der An- und Abreisetage oder der Wertschöpfung
aus dem grauen Beherbergungsmarkt
- Keine Korrespondenz
der Daten mit anderen Wirtschaftsbereichen
- Rückschlüsse auf
Marketingaktivitäten sind nicht möglich
- Hochrechnung des
Wirtschaftsfaktors Tourismus potenziert die Unschärfe
- Keine interne
Leistungsbewertung von Management und Mitarbeitern
- Keine Steuerbarkeit
des Ergebnisses durch das Destinationsmanagement
Die
Thematik ist im Tourismus jedoch branchenbedingt nicht trivial, da
viele weiche Einflussfaktoren hineinspielen und die
touristische Wertschöpfungskette viele Glieder hat. Eine pauschale
Betrachtung, wie sie die Übernachtungsstatistik bietet, ist nicht
ausreichend.
Folgerung - Differenzierte Betrachtung des Managements
erforderlich:
Insbesondere wird nicht der
Leistungsbeitrag von Verwaltung oder Management gewertet. Deren Effizienz sowie
die Fragestellungen,
- „welcher Effekt mit
welchen Mitteln und welchem Aufwand erreicht wird“ bzw.
- „wie die
öffentlichen Mittel im Tourismus wirtschaftlich eingesetzt werden und wie und
wo sich der Aufwand verzinst“,
- geraten verstärkt in den Blickpunkt von Politik und Controlling.
Daher wird es zu einer
„Überlebensstrategie“ für Tourismusorganisationen, den Erfolg und die Effizienz
der Wirtschaftsförderungsleistung im Tourismus nachweisen zu können und die
Ziele für die Zukunft strategisch planen zu können.
Lösung - Systematisches Vorgehen mit unternehmerischer
Planung:
Es bedarf eines
nachvollziehbaren Systems der leistungsgerechten Erfolgskontrolle mit
quantitativen und qualitativen Kennziffern, die durch das Management steuerbar
sind und verschiedene Faktoren wie Marktrelevanz, Prozesssteuerung, Kapazitäten
und Potenziale berücksichtigen.
Diese Daten müssen regions- spezifisch erfasst werden und können in einer
Balanced Scorecard
dargestellt werden. Die Strategie des Managements sowie der Ziele und
ihrer Erfolgsmessung wird aus verschiedenen Betrachtungs- perspektiven
heraus betrachtet und austariert. |
Unternehmen>Region
unterstützt Sie in der Einführung der für Ihren Standort geeigneten Balanced
Scorecard. Dabei handelt es sich um ein differenziertes Berichtssystem mit
Erhebung aussagekräftiger Informationen, die die Leistungen der Tourismusarbeit
darstellen. Es dient zugleich als strategisches Steuerungsinstrument.
Dafür erarbeiten wir spezifisch
für Ihre Bedingungen vor Ort
- ein individuelles
Konzept der Balanced Scorecard und ihres Einsatzes für Ihre Organisation,
Marktsituation und Leistungen
- charakteristische
Kennziffern, die in aussagekräftiger Relation zu von Ihrer Tourismuseinrichtung
steuerbaren Leistungen stehen
- einen Leitfaden zur
kontinuierlichen Erhebung und Interpretation der Daten
Ergebnis - Das ist Ihr Nutzen:
Wir entwickeln mit Ihnen
individuell aussagekräftige Kennziffern zur Abbildung der touristischen
Entwicklung und Ihrer Marketingleistung und als Leistungsnachweis für die
öffentliche Diskussion.
Weiterhin erhalten Sie ein
System zur selbständigen strategischen Steuerung Ihrer Einrichtung passend zur
Finanzsituation, zur Nachfrage, zu Personalkapazitäten und den
Entwicklungszielen. Dadurch können Sie sowohl die Effektivität der Tourismusarbeit
erhöhen als auch nachhaltig deren Effizienz verbessern.
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Consulting GmbH - Markt- und Management- beratung jenseits von Mittelmaß:
Ihre Positionierung ist unser Auftrag durch innovative
Konzepte und strategische Beratung für die Zukunfts- sicherung Ihrer Kommune oder kommunalen Institution.
Lassen
Sie Ihren Verantwortungs- bereich und nachgeordnete Einrichtungen nicht
vom Zufall treiben, sondern schaffen Sie sich und Ihren Stakeholdern
strategischen Überblick und effiziente Planungen. Führen Sie die
Diskussion mit kompetenten Argumenten. Fragen Sie
doch erst einmal unverbindlich an - wir beraten Sie gern. |
Management von Nachhaltigkeit
"Die gesunde Gemeinde"
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